企業(yè)若想具有戰略思考物流思考能力的組織機構，就必須建立從一線(xiàn)分離出來(lái)的組織。
戰略物流部和物流部
曾經(jīng)與某企業(yè)“IT物流部”的工作人員見(jiàn)面。向對方提出一個(gè)建議“以改變物流為目的的競爭"，對方答說(shuō)首先希望改善企業(yè)的物流內容，準備分階段打開(kāi)競爭缺口，第一次竟爭排除價(jià)格因素，只選擇提案內容。
于是，筆者詢(xún)問(wèn)對方：“請問(wèn)貴公司的IT物流部有幾名員工？"當聽(tīng)到回答說(shuō)只有5名成員時(shí)感到非常驚訝。為什么驚訝？因為那是一家年銷(xiāo)售額高達1700億日元的企業(yè)，而且企業(yè)沒(méi)有下屬的物流子公司。
當筆者進(jìn)一步詢(xún)問(wèn)時(shí)，才發(fā)現這家企業(yè)另外設有一個(gè)物流部門(mén)。
沒(méi)錯！這家企業(yè)設有兩個(gè)物流管理部門(mén)，一個(gè)是負責日常運作的物流部，另一個(gè)是從宏觀(guān)角度把握物流動(dòng)態(tài)的IT物流部。
成為執行高層命令的組織
一個(gè)實(shí)現戰略物流的組織，是把企業(yè)高層的思路，即企業(yè)戰略轉化并落實(shí)到運作中去的體制。
一般情況下，物流部負責日常運作，每天都處于一種近似戰爭的忙碌狀態(tài)。即使上級下達任務(wù)讓該部門(mén)重新部署物流網(wǎng)點(diǎn)，決策也不可能執行到位。因為物流部根本沒(méi)有時(shí)間從事現狀分析或模擬分析等工作。所以，企業(yè)需要另設一個(gè)像戰略物流部這樣從戰略高度掌握部門(mén)運作的組織機構。筆者曾受遨幫助一家位居行業(yè)第二的企業(yè)改善物流、
其間，該企業(yè)的常務(wù)董事說(shuō)了一句話(huà)：“我們公司在這家物流中心投人25億日元資金，您可以看看這個(gè)自動(dòng)倉庫?！?/p>
接下來(lái)，筆者在參觀(guān)該物流中心的過(guò)程中，看到一個(gè)人忙著(zhù)在終端上簽發(fā)單證，于是隨口問(wèn)了一句：“請問(wèn)那位是物流部的部長(cháng)嗎？"聽(tīng)到筆者詢(xún)問(wèn)，陪同參觀(guān)的常務(wù)董事一臉驚訝地回答：“對，不過(guò)您是怎么知道的？"
原因很簡(jiǎn)單，筆者因受邀幫助多家企業(yè)改善物流環(huán)節，曾去過(guò)很多物流現場(chǎng)，上述判斷是根據以往的經(jīng)驗做出的，
在上例中的物流部長(cháng)手下工作，即使部門(mén)員工希望進(jìn)行，物流改革，現實(shí)情況下也行不通。為了避免產(chǎn)生歧義在此補充說(shuō)明，問(wèn)題不在物流部長(cháng)身上，而是讓物流部長(cháng)在上述環(huán)境中工作的企業(yè)本身存在問(wèn)題。
如果企業(yè)由改革物流的想法，那么構建一個(gè)具備戰略物流思考能力的組織體制就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策層應做的工作。
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